「逐浪者」刘逸星，他的理想是打造「华人主导的国际强所」
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六年前，本是北京大成（上海）律师事务所主任的刘逸星，赶赴印度，在潮湿高温的德里开设了印度兰迪律师事务所。三年后，兰迪拿下了350多家央企国企高端客户，将律所开到了18个国家，在国内开设14家分所。这个反向的律所国际化故事开始引发律师圈的兴趣。
兰迪故事的B面是这样的：兰迪模式是绝对专业化、相对规模化、强势国际化，以及华人主导。刘逸星将这一理念用到极致，他反其道行之，将国际化的第一步棋下在了印度，模式验证成功后，再回到上海开所。
刘逸星强调新生代的力量，认定代际正义才是可持续发展之路，“要将窗口期留给年轻一代。”
进入刘逸星的人生与创业，你将看到一个更深邃的故事。这里不止有他独特的理念与洞察，也有着戏剧化的抗争与时代故事。从福建古朴小镇、北大校园到上海陆家嘴，刘逸星人生的上半场里是时代浪潮与个人命运的惊心动魄。
刘逸星律师
直到故事重新翻过一页，新的起点从潮湿炎热的印度开始，再到更为广阔的国际市场，他始终“贪婪着中国律师行业那个更大、更遥远、更国际化的未来。”
1970年，刘逸星出生于福建福安市镇上一个知识分子家庭，父母亲是当地的教师。初中毕业后，15岁的刘逸星进入镇上工厂的动力车间，成为一名技术工。然而时代的洪流滚滚而下，工厂开始裁员，当大部分员工只能默默接纳自己的命运时，刘逸星是那个带头向前突破的先锋者。
刘逸星童年照（前排左一）
被50名员工内部推举为领头者，16岁的刘逸星对峙着整个兵工厂。维权的过程充满了曲折与迂回：先去劳动局，劳动争议仲裁委员会的第一句话就是拒绝，“这种案件我们是不敢受理的。”镇上律师事务所的主任也劝他们，“怎么敢告工厂”，连镇上的法院也拒绝受理这桩案件。
他做好了最坏的打算，带着被中止合同的员工们在军工厂码头静坐，半天不到，工厂妥协，找他谈判协商。厂长与几位副厂长坐在贵宾室正中的沙发上，刘逸星要求平等对话，“那就不能你们坐在上面，我们屈居下面。”当场一片哄堂大笑。厂长一挥手：“小刘你上来，我们坐一块谈。”
三个月后，这场裁员风暴最终解决。出乎意料的是，风暴中心的刘逸星，从始至终都不在裁员名单上。
这并非典型的少年英雄故事，刘逸星只是基于一个朴素的公平正义观——工厂的合同中止是违约行为。比起一份工厂的稳定工作，帮助别人捍卫应有的权益，才是16岁的刘逸星眼中的大事。
1988年，刘逸星离开工厂尝试创业，他开设了一家晒浆工艺设备厂，并在第一年赚到了几万块，跻身当时的“万元户”。不过第二年，因为整体经济的动荡，设备厂濒临破产，刘逸星也陷入负债的困境。
他在痛苦中思考着下一步，继续经商的选项被否，“因为欠人家那么多钱，不愿意再给别人增加负担。”成本最低的选项是通过全国律师资格统一考试做律师。“那个年代你有律师资格，基本上属于整个社会的精英阶层。”
没钱买书的他通过镇上的律师，借到了一本繁体版的《六法全书》，系统性的知识图谱是从这些思辨性极强的理念中搭建起来的。1992年，22岁的刘逸星获得律师资格，经商的敏感性使他精准地踩中了大时代变革的每一步变调。1994年，刘逸星在当地创办了一家合伙制律师事务所，而最早的一批合伙制律师事务所在1993年才由司法部批准成立。
刘逸星（左一）与恩师林文庆律师共创的正联律师事务所
那是属于律师事业朝气又蓬勃的生长期，公开庭审非常普遍，来观摩庭审的群众很多，“只要下面的群众觉得你的辩论很好，很快就能口耳相传。”
因为出色的诉讼能力，他的律所影响力辐射到了整个闽东北地区和浙南地区，甚至根本没时间接常年法律顾问业务。直到25岁生日那天，他把忙碌的生活按下暂停键，一个人躲开各色应酬，反思得失。
“回过头看，开办律师所的这一年，除了办案件之外，都在应酬，书一本没看，文章一篇没写。”
他感知到了自己头顶的那块天花板，“我在这个县城已经做到顶尖了，而全中国那么大，我还这么年轻，还可以朝着国际大律师的方向努力。”刘逸星做了一个稍显冲动的决定，他买了一张去北京的头等舱机票，去北大自学本科。
等降落到机场，他才意识到，“我身上只剩4000多块，连租房子的钱都没有。”
好在有热心老乡接济，他在老乡家一安顿好，就直接奔赴北大校园蹭课。知识纯粹的年代里，北大一视同仁，对所有的好学者敞开怀抱，“不管是公开的讲座，还是像朱苏力、贺卫方等法学家的课程，都是开放且谦和的姿态。”
花光仅剩的四千块钱后，刘逸星打电话询问老家的律所，“你们有没有哪个庭要我帮忙开？”在当时，刘逸星帮别人开一个庭的价格是2000块，一个暑假的时间就能挣回1万块，“多的时候一个暑假我能开10个庭，那就是两万块。”
他如同候鸟一般，辗转于象牙塔和庭审厅，学期内跟着北大法学院蹭课，寒暑假就飞回老家开庭挣钱。200多场人文讲座，再加上法学院的本科课程，两年后刘逸星拿到了北大自考本科文凭。一条新的道路在他的未来缓缓铺开。
当时的律师事业正从国有转向市场化，在这个合适的时刻，历史给刘逸星这位嗅觉极其敏锐的猎人，送来了两个选择——自己开所或是加入上海的本地所。
他看到了律师行业未来的轨道，“首先，律师事务所终归是要规模化，未来整个经济体一定是规模化的发展，第二，基于国际经验来看，国外的律师事务所都有国际所，为什么中国没有国际所？”他毫不动摇地认定，中国律所未来一定是“规模化与国际化的大势所趋”。
他给北京的十家大型律师事务所写了信，希望能与他们合作在上海开设分所。这种超越同侪和时代的智慧，让他获得了其中三家律所主任的回复，而大成律所主任彭雪峰态度最为热情。
2001年，刘逸星与上海另一位著名律师开设了北京大成（上海）律师事务所。十五年管理上海大成的工作，成就了刘逸星性格底色里最为坚实的底座部分。在与刘逸星共事的律师看来，“他是一个真诚可靠的共事者，没有架子，愿意亲近年轻人。另一方面，他对行业的预判与视野，相当有价值。”
刘逸星在上海大成
他的真诚背后有一个足够令人惊讶的故事：上海大成从零开始的初创阶段，在约见知产泰斗陶鑫良时，由于无法打上车，为了不耽误时间，他从车站跑了17公里，准时见到了陶鑫良。
当陶鑫良见到满头大汗、浑身都湿透的刘逸星，询问他怎么过来时，才知道刘逸星奔跑了十七公里。陶鑫良沉默了一下，说：“逸星你不用讲了，我加入大成。”
刘逸星的真诚还体现在细节上的坚持，管理大成的十几年间，他每天都会发祝福短信给所里当天过生日的律师。迄今为止，与他共事过的律师们，提起刘逸星时都会感谢这种润物无声的温柔与关注。
2015年，刘逸星创办兰迪律师事务所，用逆向思维验证了中国律师国际化的另一种可能。兰迪的海外布局是从印度开始的，跟当时偏于保守的律师同僚认知相反，刘逸星认为，“中国律所的国际化一定要由华人来主导。”
他跟纽约、日本、泰国律师讨论过很多次自己的理念：“我们的市场就是做中国客户的市场，中国已经是世界第二大经济体，未来5到10年有可能成为世界第一大经济体。作为服务业，站在更好地服务客户的角度，律所为什么不是华人律师主导？”
2012年刘逸星辞去上海大成的主任职位，开始摸索跟筹备兰迪。最初的筹备阶段，刘逸星完全是孤掌英雄：“找一条差异化道路，我需要独立思考，那就自己先摸索，等具备了一定经验判断之后，到时候再来说服事业伙伴加入。”
兰迪国际化的第一站放在印度，是他从2005年就开始准备的未雨绸缪。刘逸星一直在资助跟游说老家律师事务所的年轻人去印度留学。“中国律师业传统思维最大的错误就是去欧美发展。第一，中国的产业在发达国家没有竞争力，未来也不可能转移到发达国家。第二个，中国律师在发达国家的竞争力较弱。”
刘逸星与印度律师们
在2005年的时候，刘逸星就已经看到，中国律师的国际化，是跟随中国客户未来的方向。“无论是中国的优势产业、基础设施业、电子行业还是其他化工业，产能转移的方向是发展中国家。从2005年开始的方向性判断，也跟一带一路政策完全契合。而其中市场最大，跟中国互补性最强的国家就是印度。”
2015年，刘逸星赶赴印度开设律所。他们在印度首都德里租了一个民宅，兼作办公室。民宅并不大，一共两个小房间，一间留给团队唯一一位女律师，一间则是他跟一个中国律师和印度律师共同使用。
“在创业初期团队不重要，最重要的是摸索正确的方向、服务的方法方式。在没有确定方法方式之前，人多反而是负担，更有可能造成亏损。”
最开始，刘逸星一切都是亲力亲为，睡了将近一年的办公室——“因为只有睡办公室，才能看到印度律所的案卷材料。”
刘逸星及其团队成员与印度律师一起办公
筚路蓝缕的3年时间内，刘逸星拿到了三百多家的世界五百强客户清单，把律所开到了18个国家，创收过亿。兰迪模式的核心关键是刘逸星的理念——绝对专业化、相对规模化、强势国际化，以及华人主导的强所大所。
他对这个理念有着无与伦比的坚定，“兰迪的成功最关键在于每一个员工都相信这样的目标和方向。”这跟兰迪的选人标准有关，在刘逸星看来，开律师事务所需要的，除了基本的成本，就是共同理念。迄今为止，兰迪内部流动率极低，“基本上没有一个合伙人离开，也基本上没有一个员工离开，整个内部绑定得相当紧密。”
兰迪人并非一个身份口号，而是一种发自内心的自我认同。“从始至终，兰迪都吸引着跟我们志同道合的人。这些人能够看到未来，但不会过分在意当下的得失。”
某种程度上，刘逸星与兰迪人身上，都有相似气质——为人低调，有突破精神，保持对新鲜事物的关注，以及，不那么精英。“海外投资业务看重的是开拓意识跟自由思维，并非标准答案。”
策略与视野之外，刘逸星也有一套方法论，他总结为“小心摸索，大胆求证。”无论是市场营销、网络化管理还是分所管理，都是“结合不同情况，适用不同模式”。
分所管理层面，有直营，也有联盟，“联盟所会有要求，需要派驻中国律师到合伙人层面，占比在三分之二；中英文名字需要一致。以及办公技术系统的统一使用。”
市场营销模式一共有三套模式，分别在乌鲁木齐、上海与深圳试点推行。“每一套模式都在持续往前推动，哪一家最好就选一家。包括兰迪的AI系统也一样，既没有锁定阿尔法，也不锁定钉钉，也会尝试在钉钉的系统上再开发一种新的模式。”
上海兰迪律师事务所
回望兰迪的发展模式，刘逸星的选择是“逆向型”。传统律所的国际化，一般都是在国内拥有一定的规模与影响力后，再尝试着向外设立分所。而兰迪是“先外后内”——“我们先到印度，在印度试验成功后，再将总结的模式带回国内。”
兰迪在业务选择上则是“先蓝后红”，“先找到律师业的蓝海，再来发展红海。”这同国内传统路径截然相反——“一般是找创收高的传统大咖，聚集在红海领域。”扩张也是“先小后大”，“从印度回来后，我们最初是在上海白金湾23平方米的创业园区里开始办公。”
2019年，兰迪正式践行全员合伙制。在传统提成与公司制之外，刘逸星采用了一条更加互联网化的分配机制。其核心关键是每年一月之前，将上一年整体创收扣除律师提成、运营成本、应缴税费、运营成本、预留建设预算等后的年度利润，按照计点全部分配给全体兰迪人，包括合伙人、独立执业律师、律师助理、财务行政人员以及后勤保洁人员。
兰迪合伙利润分红确认书
他在新则之前的直播中解释过这一分配制度的源起，“是为了实现绝对专业化与代际正义。”在刘逸星看来，绝对专业化可以通过在全员合伙制里，将专业度作为最重要的利润分配标准，以利益驱动合伙人完成专业化的进化。
而代际正义则是出于刘逸星对于律所传承的考量。“这是一个转型的时代，年轻人才是中国律师业的未来。”他无法忍受律师业传统里畸形又森严的等级制度，“对年轻人很少有平等观。即使从欧美留学回来的律师助理，也要帮所谓的老板拎包开车，做些零碎琐事。上升渠道也越发狭窄，收入与付出很少匹配。”
他参考了NBA的薪酬制度，设立了薪酬委员会，其中包括至少包含一名独立律师、一名行政人员，由合伙人会议选举产生，任期三年，可连选连任。考核标准有四条，第一是专业素养。通过合伙人和律师的客户清单、案件清单进行统计评分。第二个标准是公共事务参与度，第三个标准是年资，第四个标准才是创收。另外一条是协作精神。“你有没有加入团队，有没有把案件分给别人，这种协作精神也是我们看重的。”
“全员合伙化的推进过程中，兰迪的发展模式实质上是类公司化，既不是纯粹的公司化，也不是纯粹的提成制。第三条道路是：团队基本都是公司制，但整个所是类公司制，加大了风控投入、品牌建设、共同经营以及共同市场开拓。”
刘逸星在上海兰迪律师的办公桌
作为顶层结构设计，全员合伙制背后是刘逸星对于公平观的深度践行。他的兰迪故事吸引了大批的80后与90后律师，他们被刘逸星视为“整个兰迪未来的生命线与主力军”。
兰迪的文化建设也交给了年轻一代，在他看来，审美与文化都在发生剧烈变化的当下，文化主导权要让渡给年轻人。现在的法官、法务和企业高管大部分都是80、90后。律师的发展路径依赖着这些人，那就要求彼此都在共同的话语体系与文化里。
“如果还拘泥老一代的观念文化，你无法打动法官、法务，更无法吸引企业高管。因此不管是从经营方法还是文化建设，交给80、90后其实不会错。”
因此当年轻律师提出律所能不能养狗的问题时，刘逸星给了肯定的答复：“我说可以，律所可以养花养草，当然也可以养狗。”
刘逸星在律师行业待了29年，甜头和苦楚他都尝过。在时代汹涌中，他踩中了每一个关键节点，从个体经验出发，投身到改变法律行业的战斗中，智慧地选择战术，并将平等的暖光惠及行业内的年轻一代。他一手构筑的兰迪，正是他理想世界的折射——“联系紧密，连保洁阿姨都会自觉维护与热爱。”
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